За бесперебойной работой производства, своевременными поставками и довольными клиентами стоит невидимый, но критически важный мозговой центр: отдел планирования и обслуживания клиентов. Здесь ежедневно балансируют между спросом и возможностями, решают конфликты интересов, управляют сотнями перевозок и лавируют в условиях постоянной неопределённости — от погодных коллапсов до изменений в международной логистике. Как устроена эта система, незаметная, пока всё работает идеально, и почему именно от неё зависит, окажется ли продукт на полке вовремя?

Отдел планирования состоит из пяти групп: планирования, по работе с клиентами, маркировки, ВЭД и организации перевозок. Также у нас работает аналитик и руководитель развития CRM-системы. Всего в отделе 40 человек, но скоро должно стать на одного больше. Ребята очень много и плотно взаимодействуют как друг с другом, так и с внешним миром, который не ограничивается Московской Пивоваренной Компанией, а уходит дальше, к подрядчикам и разным регуляторам.

Наша задача — в условиях бесконечной изменчивости и неопределённости принимать решения и действовать так, чтобы синхронизировать все процессы компании. Чтобы производство работало непрерывно и эффективно, чтобы товар на складе был свежий и регулярно ротировался, чтобы наши клиенты могли комфортно размещать заказы и получать свой товар в срок и с наименьшими отклонениями. Это, условно, можно сравнить с системой стабилизации в самолёте. Когда он летит ровно, никто не замечает нашей работы. Но стоит начаться турбулентности, все хватаются за подлокотники и молятся, чтобы мы сработали как нужно.

Непрерывное планирование, или rolling forecast, — это процесс создания планов, их постоянная корректировка и актуализация. Непрерывное планирование позволяет бизнесу адаптироваться к изменяющимся условиям, обновляя данные по мере поступления информации и давая возможность минимизировать риски с учётом приоритизации в условиях ограниченных возможностей. Нашей группе нужно всегда быть на острие любых изменений, своевременно их отслеживать и реагировать в виде коррекции планов и действий в реальном времени.

Да, мы планируем розливы и стоки на складах с учётом внешних производств во всех этих городах.

Это, безусловно, так. Коллегам из отдела продаж всегда нужен запас товара, который покрывал бы все возможные неравномерности и отклонения в прогнозах. Коллегам из производства необходимо соблюдать нормы загрузки линий, количество переналадок и множество других метрик эффективности. Склад при этом громко шепчет: «А где мы это всё хранить будем? Мы уже трещим по швам». Такие конфликты мы превращаем в рабочие сценарии, моделируя ситуации «а что, если?»

На опыт, интуицию и на цифры, конечно. А ещё на ограничения. Они есть везде: возможности производства, сроки поставки сырья, стоки на складах, неравномерность отгрузок клиентов, ситуация на рынке, финансовые лимиты и геополитическая обстановка. Очень много факторов, которые нужно учитывать.

Уровень сервиса — это история о системных гарантиях, которые мы закладываем в план, OTIF как целевой параметр. Мы не просто хотим отгрузить. Мы планируем всё так, чтобы ключевые клиенты получали нужный товар в нужном объёме в нужное окно, — и это заранее отражено в производственном и оперативном плане.

Но здесь может возникнуть конфликт между идеальным сервисом и высокими издержками для нашей компании, потому что стопроцентный уровень сервиса для всех равно 100% убытков для бизнеса. Важно здраво оценить и взвесить риски. В этом очень помогает дифференциация по клиентам и продуктам. Мы используем ABC/XYZ-анализ и приоритетность. Например, клиент А — сетевой ретейлер со штрафами за недопоставку. Его сервис — 98%, буферный запас выше. А клиент B — локальный, гибкий. Его сервис — 92%, план ближе к «точно в срок».

Что касается сроков годности на складе, наша роль, скорее, превентивная. Если видим, что прогноз продаж не выполняется, корректируем производство до того, как товар будет произведён. А если он уже произведён и «зависает», то планируем ротацию, организуем встречи с коллегами из маркетинга и коммерции для возможных акций и распродаж.

Для метрик типа SL, OOS, выполнения прогноза и прочего в компании есть несколько инструментов визуализации. В основном это дашборды в Excel или Power BI. Кроме того, у нас есть выгрузки с внешних порталов клиентов, с которыми мы постоянно сверяемся. И ещё один очень важный канал — люди и живое общение с коллегами из смежных департаментов.

Но все метрики по SL, OOS и прочему — это зеркало заднего вида, которое показывает, что уже случилось. Они, безусловно, важны для анализа и корректирующих действий, но наша группа живёт в будущем, поэтому мы смотрим планы и отслеживаем постоянные изменения прогноза.

У нас, скорее, роль синхронизации потоков входа-выхода и баланса остатков. Всё остальное находится на оперативном контроле склада.

Ну, когда-то нас было и того меньше. Но сейчас это не излишество, а необходимость. Процессы очень быстро меняются, усложняются, всё идёт в «цифру». Нам нужно оперативно реагировать хотя бы на изменение рынка.

Помогает автоматизация рутинных задач и отчётности. Но жаль, что эта самая автоматизация порой очень сильно растягивается во времени из-за нехватки ресурсов. Ещё помогает чёткое разделение зон ответственности между коллегами. Каждый отвечает за что-то своё, но при необходимости все коллеги могут заменить друг друга. А ещё они могут собрать пазл при постоянно изменяющейся картинке.

Мы занимаемся приёмом и обработкой заказов от клиентов, не относящихся к федеральным сетям. Это все каналы сбыта, кроме канала off-trade: Х5 Group, «Магнит» и так далее. Также на нас экспорт. Наша география — от Калининграда до Магадана, от Сербии до Ирана с Израилем.

Да. Наша работа — это взаимодействие с людьми как снаружи, так и внутри Московской Пивоваренной Компании. Можно сказать, что с раннего утра до позднего вечера мы только и делаем, что разговариваем и переписываемся.

Начнём с начала. Как я уже сказала, клиенты у нас из разных точек планеты. Даже внутри страны это очень разные регионы. Клиенты из Сибири и из Дагестана очень отличаются по менталитету и привычкам. Наши специалисты уже знают религиозные праздники всех конфессий, включая даты китайского Нового года, потому что в этот период они не отгружаются.

Наша задача — принять заказ, понять, какой товар есть, какой ждём, какой нет, сверить цены, дату отгрузки и выгрузки, проверить сроки годности, прикрепить рекламные материалы и провести скидки, если они есть. Заказать транспорт или забронировать окно для самовывоза тоже на нас. Многое сейчас делается на портале для клиентов, СRМ, мы активно его развиваем, но всё равно нужна синхронизация всех процессов, слишком многое связано.

Что касается документации, то она оформляется только по части экспорта — полный пакет таможенных документов. Для российских клиентов документы оформляет док-центр. Транспортировка в нашу зону ответственности не входит.

Всё максимально регламентировано, иначе выходит бардак из-за больших объёмов и множества задач. Но каждая вторая отгрузка заказа — индивидуальный случай. Отгрузка — это итог обработки одного пула заказов. То есть клиент разместил заказы на три машины, и, когда уже всё сформировано, все скидки проведены, вся реклама привязана, цены согласованы, транспорт нашли, происходит отгрузка. Такой цикл обработки через раз проходит штатно, а через раз требует индивидуального подхода.

Наша группа занимается внутрироссийскими перевозками. Дистрибьюторам и в распределительные центры сетей отправляем не только нашу продукцию, но и привезённый экспорт, холодильное оборудование и рекламные материалы.

Кроме того, мы занимаемся перевозкой сырья нашим копакерам в Тверь, Екатеринбург, Видное, Иркутск и Хабаровск, вывозом оттуда продукции, а также перемещением товара с завода на наши внешние склады и подвозом с них сырья и материалов (СИМ) для производства.

Раньше в нашем ведомстве были отправки на экспорт, но сейчас клиенты перешли на самовывоз.

Вес, температурный режим, сроки доставки. Сетевые клиенты очень жёстко контролируют своевременность доставки и выставляют большие штрафы в случае опоздания.

Большинство перевозок автомобильные. Но там, где есть возможность и позволяют сроки доставки, мы для экономии используем железные дороги.

В среднем три с половиной тысячи рейсов.

Дефицит транспорта. Последний раз эта сложность возникала во время снегопадов и морозов. Транспорт ломался, не мог проехать. Многие перевозчики поставили автомобили и не работали, считая, что возможный ремонт автомашины окажется дороже, чем прибыль. В этот момент мы активно начали использовать железнодорожные перевозки и стали повышать тарифы на аукционах, чтобы перекупить имеющийся на рынке транспорт.

Мы разработали транспортный портал. На нём транспортные компании получают заявки. Их распределение идёт по тарифам от меньшего к большему, то есть первыми заявки получают компании с наименьшим тарифом. Также на этом портале проводятся аукционы, рейс забирает компания, предложившая минимальную ставку. А для нас, сотрудников, это не отдельная программа, все действия мы проводим в NAV.

Мы используем очень много аналитики — это и ATI.SU, и Pulse. Она как минимум позволяет нам оперативно реагировать на колебания рынка и ставок по грузоперевозкам. Сейчас активно рассматриваем новые площадки и схемы работы, оптимизируем маршруты, стараемся при этом и покрыть уровень сервиса клиентов, и не провалиться в загрузке транспорта.

В 2026 году дефицит транспорта только усилится, цены на перевозки будут расти. Мы планируем продолжить заключать договоры не только с транспортными компаниями, но и с сетевыми клиентами, чтобы использовать их транспорт. Сейчас ведём переговоры с перевозчиками, владельцами автомашин, об аренде их транспорта. Рассматриваем тендерные площадки для поиска транспорта через них.

Целый ряд задач: анализ внешнеторговых договоров, контроль логистических параметров закупаемых товаров, коммуникация с партнёрами и поставщиками, анализ и актуализация тарифов на доставку товаров, выбор оптимальных маршрутов доставки товаров, выбор и привлечение перевозчиков и экспедиторов, анализ и контроль отгрузочных документов, коммуникация со складами и партнёрами маркировки, подготовка комплекта товаросопроводительных документов для целей таможенного оформления.

После прибытия на территорию страны все импортные товары проходят таможенное оформление. Группа коммуницирует по каждой поставке с партнёрами компании (таможенными представителями (брокерами) и таможенными постами фактического контроля), обеспечивает наличие средств на едином лицевом счёте участника внешнеэкономической деятельности. Периодически приходится регулировать спорные вопросы как на внутренних таможенных постах, так и на пограничных пунктах пропуска.

В процессе таможенного оформления регуляторы время от времени проверяют  ввозимые товары. Как правило, это касается таможенной стоимости и классификации товаров. Отработка запросов таможни также относится к компетенции группы. Здесь нам активно помогают коллеги из бухгалтерии, казначейства, документального центра.

После таможенной очистки коллеги информируют склады Московской Пивоваренной Компании о прибытии транспортных средств с товаром.

К обязанностям сотрудников группы относится контроль оплаты услуг партнёров по доставке товаров, таможенному оформлению, услуг складов маркировки. Также группа организует ввоз образцов товаров, их декларирование, лабораторные испытания и декларирование соответствия качества.

Особо стоить выделить организацию ввоза и вывоза многооборотной тары.
Московская Пивоваренная Компания первая в своём сегменте реализовала упрощённое оформление временного ввоза (допуска) без обеспечения (депозита/денежного залога), что позволило высвободить больше 120 миллиона рублей.

Мы также консультируем коллег по вопросам таможенного регулирования, транспортным задачам, операциям на складах стикеровки в Республике Беларусь и ЕС.

Для обеспечения ввоза и вывоза товаров наша группа активно взаимодействует с дивизионами «Импорт» и «Напитки», бухгалтерией, казначейством, отделом качества, финансовым департаментом, претензионным и юридическим отделами, складами компании.

До событий 2014 и 2022 годов у Московской Пивоваренной Компании было больше 30 поставщиков товаров. Для обеспечения поставок к сотрудничеству привлекли больше 35 компаний-перевозчиков разной степени вовлечённости и направленности, организовали маркировку ввозимой продукции, в том числе DataMatrix-кодом «Честный знак».

За 15 лет работы основным костяком группы ВЭД заключены договоры и реализовано сотрудничество с СВХ и постами акцизной, московской, смоленской, брянской, псковской, балтийской, санкт-петербургской и калининградской таможни.

По всем вопросам внешнеэкономической деятельности, таможенному законодательству, вопросам маркировки, сертификации ввозимой продукции и логистике.

Регуляторы постоянно вводят новые требования к импорту и экспорту, технические регламенты, требования в части маркировки товара, например русскоязычной этикеткой и DataMatrix-кодами системы «Честный знак». Фиксация в системе ЕГАИС, навигационные пломбы, система СПОТ — это далеко не всё, что появилось в нашей работе.

Компетенция сотрудников позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия, санкции и волатильность тарифов на перевозки, оптимизировать расходы и привлекать новых партнёров. Часто приходится принимать нестандартные решения и действовать по ситуации, исходя из условий.

Вопросы логистики и реалии постоянно требуют мониторить законодательство, контактировать с партнёрами, консультироваться с таможенными органами, искать и реализовывать новые решения. С 2010 года нашей группе удалось оптимизировать внешнеэкономическую деятельность Московской Пивоваренной Компании в части таможенного оформления, транспортно-логистических задач, в вопросах маркировки ввозимой продукции. Ряд решений впоследствии был растиражирован и распространён на дальнейшую деятельность.

Мы стараемся максимально объединить процессы. Например, привлекаем к сотрудничеству владельцев лицензий складов временного хранения, лицензий таможенного склада и лицензий таможенного представителя в одном лице. Это позволяет значительно упростить коммуникацию, снизить затратную часть услуг, сконцентрировать процессы в одних руках: прибытие товара, закрытие внутреннего таможенного транзита, декларирование, при необходимости досмотр и маркировку товара.

При организации импортно-экспортных поставок нет мелочей. Каждая ошибка, неточность влечёт в дальнейшем ответственность перед регуляторами, сложности с ввозом, таможенным оформлением и реализацией товара.

Организацией поставок импортного хмеля наша группа начинает заниматься с момента появления новых поставщиков и товаров, подписания договоров поставки, уточнения условий, документооборота и специфики товаров и сырья.

В зону ответственности входят следующие процессы:

• ввоз образцов для лабораторных испытаний и сертификация сырья и материалов;
• организация поставок, заказ транспорта, контроль товаросопроводительной документации и таможенное оформление;
• контроль оплаты и расчётов с партнёрами, перевозчиками, складами и таможенными представителями.

Экспортными погрузками в страны дальнего и ближнего зарубежья группа начинает заниматься на этапе подписания контрактов, согласования условий поставок, ассортимента продукции и сопроводительной документации.

Также для экспорта мы оформляем годовой акт экспертизы в Торгово-промышленной палате Московской области. На его основании на ряд поставок группа оформляет сертификат происхождения, что позволяет клиентам компании получать преференции при импорте нашей продукции в странах ввоза.

В нашу зону ответственности также входит контроль за поставками, оформление товаросопроводительной документации, коммуникация с таможенными представителями, оформление деклараций на товар в таможенных органах, в том числе в разных контролируемых режимах: временный вывоз, таможенный транзит, реимпорт.

Компетенция сотрудников группы позволяет готовить экспортные поставки, товаросопроводительные документы, контролировать соответствие логистических параметров отгружаемой продукции требованиям регуляторов Российской Федерации, Таможенного кодекса ЕАЭС, Закона РФ о таможенном регулировании. А грамотный подбор партнёров компании позволяет оперативно решать поставленные задачи, коммуницировать на должном уровне компетенций и убедительности с таможенными органами России. Все отлаженные действия группы и партнёров Московской Пивоваренной Компании обеспечивают быстрое оформление по конкурентным ценам на услуги на складах партнёров.

Представим, что у нас уже есть зарегистрированная товарная группа в системе «Честный знак», все товары заведены в Национальном каталоге маркировки, и теперь нужно выпустить марку в обращение.

Всё начинается с создания производственного заказа или заказа-покупки (если мы говорим о импорте). Мы понимаем, какой SKU и в каком количестве нужно произвести или ввезти из-за рубежа. Далее создаём эмиссию кодов в системе маркировки. Получаем их в электронном варианте и во время розлива печатаем. На одну единицу товара будет свой код.

По окончании розлива программа на линиях посылает сигнал в систему ГИС МТ, в ней формируются и появляются отчёты о нанесении. Кстати, именно в этот момент мы выплачиваем стоимость: 50 копеек плюс НДС за единицу кода. Далее формируются и подаются отчёты об агрегации (упаковок/паллет) и финальный отчёт о вводе в оборот, после которого марка становится валидной и товар можно реализовывать.

С импортом всё сложнее. Система не подает автоматически те или иные отчёты, это делаю я или мои сотрудники. Это связано с тем, что процессы сильно разделены. Например, отчёт о нанесении мы должны подать до таможенного оформления, а ввод в оборот — после выпуска декларации. При этом у нас есть импорт из стран ЕАЭС и вне его, и специфика подачи принципиально разная. Например, товары из Германии проходят таможенное оформление у нас в России, и мы вводим в оборот упаковками, а товар из Беларуси проходит оформление на их границе, а у нас происходит трансграничная торговля, когда машина пересекает границу Беларуси и России, и вводим в оборот мы не упаковки, а единицы товара.

Но продавать любой товар можно только после оформленного отчёта о вводе в оборот, финальный штрих один для всех.

Как я уже сказал, DataMatrix — это уникальный код, который присваивается конкретному товару. Но существует и так называемый групповой код. Например, упаковки с вложением на 24 банки регистрируют в системе ГИС МТ как отдельный товар. Но в него вшивается состав вложений — уникальные коды банок.

Основную часть кодов мы печатаем или наносим лазерной маркировкой. Кстати, мы единственные в нашей стране, кто имеет такую возможность и необходимое для этого оборудование.

Также мы работаем с типографией. Но там печатают на бобинах, которые используются в производстве. Предпечати на пустой таре нет.

В части импорта происходит примерно так же. Мы передаём электронные коды сторонней площадке — провайдеру, который осуществляет маркировку заграницей.

Ошибки в оформлении маркировки могут привести к серьёзным юридическим, финансовым и операционным последствиям для компании. Система контроля со стороны оператора ЦРПТ стала более жёсткой благодаря автоматизированному выявлению нарушений с помощью анализа данных в реальном времени.

Если говорить о внешнем контуре, то ошибки влекут административную ответственность (штрафы до 300 тысяч рублей за одно нарушение), приостановку деятельности компании до 90 суток и уголовную ответственность по статье 171.1 УК РФ.

А в части внутренней операционной деятельности ошибки в маркировке могут привести к блокировке товаров в системе, отказу в приёмке товара со стороны торговых сетей и дистрибьюторов, проблемам при приёмке, возвратах, инвентаризациях, к невозможности продать товар из-за отсутствия или нечитаемости кода, что влечёт дополнительные расходы и потери для компании, в том числе репутационные. В общем, цена ошибки высока.

Чтобы минимизировать риски и выполнять работу без сбоев, часть процессов (особенно на производстве) у нас автоматизирована. Хотя большинство их всё равно так или иначе идет через руки, где не исключается человеческий фактор. Поэтому мы регулярно обучаем персонал, сверяем данные, обновляем инструкции, перепроверяем друг друга на каких-то этапах. Если возникают сложности, то быстро их выявляем, решаем и исправляем.

Как бы громко это ни звучало, но нарушение любого процесса, связанного с «Честным знаком», может вызвать приостановку какой-то части деятельности компании. На наших плечах лежит колоссальная ответственность.

Конечно, основная цель маркировки и её идея заключается в защите от контрафакта и недобросовестных конкурентов. Система усложняет жизнь «серым» импортёрам и производителям подделок, что помогает защитить долю рынка и репутацию бренда. Это, пожалуй, основная польза для всех — и для государства, и для производителей.

Об этом, кстати, говорит интересный случай. За пару месяцев до начала маркировки безалкогольных напитков на рынке резко появилось сразу больше 400 организаций — производителей напитков и соков. И это не новые компании, а те, кто вышел из тени.

В целом пользы может быть много. Нюанс в том, что мы ещё даже где-то не в середине становления процессов маркировки. Этот путь очень долгий. На нём ещё предстоит обкатать многие процессы и научиться извлекать пользу. Какую я вижу пока:

• Снижение рисков штрафов и юридических проблем

Соблюдение требований системы маркировки минимизирует риски административных и уголовных наказаний за нарушения в сфере оборота товаров. Это особенно важно в условиях ужесточения контроля.

• Автоматизация бизнес-процессов

Интеграция с системой маркировки сопровождается электронным документооборотом (ЭДО) и автоматизированными системами учёта. Это снижает объём ручного труда, уменьшает ошибки при отгрузке и инвентаризации. Главное — научиться этим пользоваться.

• Повышение инвестиционной привлекательности

Компании, внедряющие современные системы учёта и контроля, выглядят более надёжными партнёрами для инвесторов и государства. В области пивоварения наша компания высоко ценится в госорганах и всегда ставится в пример.

Основная сложность в том, что у отдела колоссальная нагрузка по обработке массивов информации и ответственности. На «Честный знак» «заточены» учётные механизмы компании, ты постоянно должен быть на пределе возможностей и внимания.

При этом все процессы на производстве круглосуточные. Поэтому, по сути, у нас не бывает выходных дней, а работаем мы с самого утра и до позднего вечера. Я не могу отключить почту или телефон вечером в пятницу и не читать письма до понедельника просто потому, что за эти два дня может остановиться процесс или даже несколько, что приведет к невозможности реализовать товар.

Но силы для решения задач даёт вера в то, что наша компания — лучшей, я увлечен своей работой и действительно люблю то, чем занимаюсь. Наверное, в этом и кроется секрет, что за столько лет проекта (я занимаюсь им с самого начала, с 2021 года) мне удаётся справляться с любыми сложностями.